经典办公室人员对号入座

1.自我感觉最牛的人----财务部员工 。
老子不求人，人人求老子！于是乎，这帮狗屎们天天拽得好像自己是救世主是其他员工的再生父母一样，牛！超级牛！100％牛！我活这么大了还真没看到过不牛的财务，这帮人其实在公司是同事们最不敢得罪、但更是最让人看不起，人际关系最差的一群人，当然，据我观察，也是离婚率最高的一类人。

2.最有城府最有心计的人----人力资源部员工。
每天的工作就是算计如何搞出用最小代价换取最大回报的提议来讨好老板，看谁不顺眼就想方设法算计如何在考核、薪酬奖金分配方面给他穿小鞋的鸟人。

3.智商最高情商最差的人----研发部员工。
技术过硬，为人木衲。上台发言三分钟 搞不出一句话来，向领导汇报工作结结巴巴没个半小时理不出个头绪来。企业中最好管理的一群伪知识分子，可以被任意剥削，基本上不会反抗，或者从来就没有过反抗的意识。

4.最吊儿郎当和无耻的人----销售部员工。
老板们财富的来源，老板们最想讨好的一群人，这群人其实也是最无耻公司内口碑最差却又人际关系最和谐的一群人。天天吊儿郎当的来公司报个到，调戏一下前台，和狐朋狗友打打电话，10点不到就开始琢磨找借口出门拜见客户，其实下午就是在家睡大觉，晚上则开始一天最疯狂和最“性福”的生活。不过虽然无耻，但因其八面玲珑，见人说人话，见鬼说鬼话，反而在公司中人缘最好。

5.最表里不一内心最龌龊的人----采购部员工。
天天在老板面前装孙子，天天在同事面前装老实，公司的任何“办公室政治”从不参与，老老实实，哈巴狗、老黄牛般不理尘世的卖力的工作着。其实这帮人，最敏感、最贪、最不把公司利益当一回事，吃着碗里看着锅里的是再正常不过的事情，你以为他们真的老实，真的不贪？老板你把他工资减掉一半试试，看他还干不干？呵呵，工资啊，对他们来说，毛毛雨而已，虽然从此以后有了更多表面的牢骚。

6.最轻闲最没有上进心的人----前台。
一部电话、一台打印机、一部传真、一台电 脑、一张桌子、一小叠钞票就是工作的全部。每天75％的时间上网聊QQ，15％的时间琢磨晚上的活动偷偷照镜子化妆、挤青春痘，5％的时间在工作，5％的时间在传播小道消息。晚上到的厅转转，在那蹦的的女孩，除了15％是学生MM，10％是打工妹外，剩下的基本上都是这些文员了，即便现在不是，但以前肯定是。

7.最没分量最窝囊的人----行政部员工 。
天天累得跟猪爬树一样，琐事最多，功劳最小，批评最多，所以导致牢骚也最多，因心情郁闷所以传播小道消息也最热衷，因不被承认，被人看不起，所以这群人内心最畸形。行政部经理表现最明显，行政助理和文员说白了就是他们蹂躏和发泄的极好对象。

8.最计较最不安好心的人----司机 。
如果你得罪他们了，从此你申请派车急着外出时，司机告诉你车正巧坏了要去修；从此你在车上发的丁点牢骚，不出半天就会被添油加醋的传到老板耳里…………这还不算什么，最让人受不了的是，掐公司的汽油倒卖，和车修所的串通吃回扣，闲的时候借口修车外出陪女老乡，呵呵，龌龊的事情不少呢。

9.最蚕古的员工-------客服部员工。
对客户要客客气气，对同事也得客客气气，有气只能哑巴吃黄连....说白了整个夹心饼干> 评价：2个字---作孽.

10.最风光却内心最煎熬的人----当然是老板 。
有一帮子难对付的员工，有变化莫测的外部市场，还有剪不断理还乱的内部协调和管理，或许还有个别养在外面的金丝雀。

CA CIO：採行ITIL 從急迫問題著手

使用自家產品打造ITIL框架的CA CIO認為，企業採行ITIL前最難、但也應先做到的事，是定義好自身需求，並決定好該從哪裡開始。

負責CA（組合國際）北美地區以外IT事務、該公司全球IT副總、歐洲區CIO Phil Stunt今(9)日在與本地媒體座談，分享既是ITIL解決方案廠商，亦是用戶的該公司，採行ITIL(IT Infrastructure Library, IT基礎架構集成)的相關經驗時表示，採行ITIL過程中最困難、但也最重要的關鍵，在於找出問題、決定實作範圍，並須定義出績效，先弄清楚「企業目前最需要的是什麼，」Stunt說。

Stunt以該公司企業IT管理(EITM)產品中的三大區塊，即治理(Govern, 包括法規遵循、稽核、專案控管等)、管理(Manage，系統與應用效能管理)、安全(Secure，資訊安全)為例解釋道，企業可藉由這三個項目來分析目前最迫切需要解決的問題，並藉此作為採行ITIL框架的參考。

以CA來說，該公司在全球各地分支機構眾多，面臨不同國家法規遵循要求，如美日沙賓法案等新增規範，導致「治理」層次的問題顯得特別複雜。Stunt便說，「IT治理」因此成為該公司目前投注資源的最優先重點，以因應複雜的內外部稽核與法規遵循需求，透過該公司併購入的Clarity Risk and Control Management，以統一界面管理複雜的規定與流程。

「但這不表示管理與安全便不重要，這是優先順序(priority)的問題，」Stunt表示，治理放在第一優先，反映的是企業當下的需求，他以目前該公司重要性被排在最末順位的「管理」為例解釋，並非網路與系統，乃至應用程式管理不重要，而是因為該公司很早便著墨於此，因此並非當下的重點。

他表示，該公司每發生180萬件以上的基礎架構事件(如網路不穩等)，最後實際需由IT人員介入處理的卻不過1500件，是因為早已採用自己的CMDB與Service Desk等相關解決方案多年，在系統管理層次最「痛」的問題已解決，因此「管理」層次的問題才未成為CA目前最須優先處理的問題，Stunt表示。

「不同的企業、不同的經營階段都會有不同的優先順序，」Stunt說，企業掌握了當下的需求後，便更容易定義ITIL的實效，並能找到適當的切入點。他並補充道，如金融業便可能將安全視為最優先重點，端視企業自身產業特性與實際需求而定。

對於一般企業認為ITIL效益難以評估，而不願採行的現實，Stunt認為，最簡單的方式便是由成本，以及解決痛點的角度來思考。他表示，企業可以檢視現有IT的成本架構以及最大障礙，並藉此具體評估採行ITIL後將可減少多少人力支出，「評估效益不是容易的工作，但這是CIO的責任，才能讓其他主管清楚認知到IT的確能增強業務績效，」他說。

一方面賣ITIL解決方案，在內部亦實作ITIL的CA也花了不少成本在人員的教育訓練上。Stunt表示，該公司IT部門600多人，全數被要求要取得ITIL Foundation認證，並由公司出資安排教育訓練課程，「訓練人員成本不低，平均每個人員投資可能超過一千美元，」他說。

儘管教育訓練成本驚人，但Stunt認為，只要CIO能清楚界定出企業目前遇到的問題，並評估出效益，他認為要獲得CEO與其他CxO支持進行投資並不困難。他表示，IT部門主管一定要能夠學習從業務的角度看待IT，例如由單次交易成本的角度來看在系統上進行的交易，「用IT來滿足業務的需要、把業務概念納入領導的一部分，如此才能真正和其他部門主管對話，」他說。

博恩崔西 - 成为百万富翁

你的梦想：

• 清晰的列出你的梦想：车？房？快乐？事业？权利？

你的借口：

• 你有哪些最爱用的借口？
• 没有学位？
• 没有关系背景？
• 没有交际技巧？
• 没有别人运气好？

你的行动？

• 千里之行，始于足下
• 你不起飞，就不可能达到目标
• 做你喜欢做的工作：你7-14岁最爱做什么？问你的父母你最爱做什么？
• 人生最好的方向，就是自然的方向
• 天生我材，发现自己最爱做什么，再怎么做都不累
• 如果你中了1000万的彩券，你还会做这份工作么？如果是不，那么你现在在浪费时间。
• 你很幸运，你所在的现代社会，你可以选择各种选项
• 你要选择工作、选择老板
• “我是最好的！”每天说20次！这是未来的事实。
• 当你最大的问题，是税务的时候，你就成功了。
• 向最成功的人请教，他们会告诉你，你要向他们学习。

中国式管理

作为说话者，中国人的沟通：就是情绪管理！

• 先讲到他听得进去，再将实质内容。
• 中国人的情绪高低，比起西方人，起伏很大，属于非理性。
• 他情绪好的时候，最讲理。
• 他情绪不好的时候，最不讲理。
• 他只相信自己的道理。
• 由情入理。

另一方面，作为管理者和倾听者，要学会如何倾听：

• 不要管对方如何说，只管他说什么。

沟通，要让对方做最后决定：

• “你看呢？”
• 制造机会让对方决定
• 让他受到重视

察言观色：

• 问：“吃饱了没？”（实际上是问“你心情好么？”，是看时机，是投石问路）
• 如果答案是好的，然后
• 就说：“跟你说两句话，好不好？”（这是内容的开始，实际上可能会说两小时）
• 问：“你去哪儿”
• 答：“没有”（答案是好的）
• 就问：“那我陪你走走”
• 答：“好”

沟通的渠道：

• 书面
• 电邮
• 电话
• 见面（中国人，见面三分情）

沟通的时机：

• 人不对不说，人对，一定要说
• 时不对不说，时对，一定要说

关于实话与欺骗：

• 不要欺骗！
• 也不能说实话！
• 要说妥当话。
• 把话说好，而不是说清楚。

关于先说或不说：

• 到底如何发言？
• ‘先说先死’（因为亮了底牌）
• ‘不说也死’（没进展）
• ‘说到不死’（说到恰到好处）

关于夹在中间的两难说话：

• “员工告诉你，老板的儿子偷公司的东西”
• “员工向你投诉，工资太低，要罢工”
• 站在不讲话的立场来讲话！
• 要胳膊肘向里拐！（向老板拐）
• “我是绝对不相信，但是有人造谣说您的儿子拿公司的东西”
• “这帮员工真是的，这么好的待遇，还整天抱怨工资太低”

关于开会：

• 命运掌握在开会之中！
• 开会是升迁、显示水平的关键时候。
• 对于老板的发言，没有所谓的“补充”，每有“不过”
• 作为老板，喜怒不形于色，不发表自己的意见（你一开口，别人了解你的意思了，就不会再说其它意见了）
• ‘会而不议’？因为会前已经议过了
• ‘议而不决’？因为当场决定，会伤了另一方；会后再决。

关于Yes vs No:

• 请客吃饭、做客，到底说来还是不来？
• 要来，就说‘不来’，“我有一个重要会议，我看看。。。”，到时候出现了，说明对对方的重视
• 要不来，就说‘来’，当面拒绝对方，对方会很没面子，过一天再打电话告诉对方说，来不了了

关于口而相传的‘秘密’：

• “我告诉你，你就不要告诉别人”：你自己决定怎样告诉别人，告诉谁。
• “我告诉你，我不知道是真是假”：同上。
• “你告诉别人，就别说是我说的”：你不要透漏消息来源。
• “你告诉别人，我会否认是我说的”：你先不仁，我再不义。

关于诈：

• 回答“没有听说”，可以诱使对方供出更多情报
• 否认、反对，是为了“诈”出更多有利的信息

关于欺骗与挑刺：

• 直接下订单的可能是骗子
• 嫌货才是买货人

回答老板的询问：

• 老板问：“你现在有空吗？”
• 错误回答1：“有空”（老板觉得你整天好闲哦！）
• 错误回答2：“没空”（你整天在瞎忙啥啊？我找你都没空？）
• 正确回答：“我马上来”

关于升迁的策略：

• 1。取而代之：只能发生一次，因为以后没有人再愿意用你了
• 2。永处原地
• 3。拱老板上去，把自己再带上去：最佳！

生意经：

• 商无官不安，官无商不富
• 走官场先看家眷，会同行先说油水
• 只讲和气，不讲骨气
• 谋定而后动
• 慎始：开始就做对
• 管理就是差异性的管理！！
• 多读书，读书明理，而不是多高的专业
• 用自己的钱做小生意，用别人的钱做大生意，不用钱能做生意做好！
• 对于关键人物的真正心理，要问几次，确认几次，因为对方可能不愿意直接说出心里话

审时度势：

• 情势比人强
• 对！但是没有用！！

新进员工的欢迎配套

Jack 原创，转载请注明出处！

在员工进入公司的第一天，为了让员工可以顺利的开始工作，公司会为员工准备一些东西：

硬件

• 公司门卡
• 办公桌、工作椅、姓名卡
• 电脑（配置好了所需软件）
• 电话（直拨、分机号）
• 文具

软件

• 网络登陆用户名、密码
• 邮箱地址、密码
• 登陆互联网用户名、密码

欢迎信封

公司的HR一般还会给员工一个欢迎信封，里面有员工应该知道的公司的福利、规范和规则。这通常包括：

1。雇佣前的医疗检查

• 公司和保险公司，通常都要求员工有医院的健康检查报告
• 公司应该给员工一个指定医院的检查单，要求员工在指定的时间前完成检查

2。应该完成和交给HR的表格

2.1 申请表

• 工作申请表
• 工作准证申请表（暂住证等）

2.2 公司文档

• 接受雇佣和职位
• 薪水帐户开户或帐号
• 授权表
• 公司资料保密不泄露表
• 员工其他企业职位申报表
• 员工拥有其他企业、其他企业股份申报表
• 公益捐赠授权表

2.3 医疗福利表格

• 医疗计划申请表
• 员工健康申报表
• 自愿附加保险申请表
• 员工家属未有健康福利申报表

2.4 个人文档

• 简历
• 前公司工资条
• 学历证书
• 结婚证书
• 子女出生证书
• 照片
• 身份证复印件
• 暂住证
• 护照复印件

3。公司的规则和福利待遇

• 公司的价值观、基本法
• 公司的行动纲领（code of conduct）
• 医疗待遇
• 保险待遇
• 出差、加班待遇
• 员工在公司享有的福利待遇。（如：免费饮料、）

欢迎介绍

• 介绍给各部门的经理、员工

后续工作

• 印制名片
• 工作上岗培训（公司价值观、基本法、品牌、客户、工作流程）
• 融入团队活动

策略地圖與平衡計分卡

策略地圖與平衡計分卡 (原文有图)

http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A077.htm

前文我們談策略與策略規劃的異同，本文我們進一步討論策略地圖與平衡計分卡。
策略地圖（Strategy Map）[1]與平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）[2]是羅伯‧柯普朗（Rober S. Kaplan）與大衛‧諾頓（David P. Norton）兩位學者所提出之策略規劃工具。此二工具，隨著作者三本相關書籍，包括「The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action」、「The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment」與「Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes」[3-5]暢銷全球，逐漸受到重視，並廣泛被運用到企業與非營利組織策略規劃與執行上。
策略地圖之核心有二，其一為策略（strategy），其二為地圖（map）。策略為達成特定目標之行動方針規劃，地圖即是將規劃方針以圖形方式呈現，基於此，策略地圖可以初步理解為「達成特定價值主張之行動方針路徑圖」。此外，策略地圖亦包括策略之邏輯關係，亦即某種策略組合（strategy portfolio）關係。
平衡計分卡亦包括兩部分，其一為平衡（Balanced），另一為計分卡（Scorecard）。計分卡即是某種量化指標系統與載體，用以紀錄企業各類型經營績效數值，常見的計分卡就如同掛在企業牆壁上的年度目標設定值。平衡即是具平衡性的，不偏斜的。那平衡什麼呢？平衡財務指標與非財務指標，平衡長期與短期，平衡有形與無形，平衡策略與執行，平衡企業不同營運面向等。換言之，平衡計分卡可理解為「企業多面向量化指標系統與載體」。
策略地圖與平衡計分卡有四個柱子，四個策略執行方向、四個量化指標系統或稱為四個構面（perspective），分別為財務構面（financial perspective）、顧客構面（customer perspective）、內部流程構面（internal perspective）、學習與成長構面（learning and growth perspective），如圖一所示。在實務操作上，這四個構面有先後順序關係（邏輯），由下往上分別為學習與成長、內部流程、顧客與財務等，但是從學理上論，不必然需要如此。需要說明，此四根支柱即是撐起策略大傘之重要骨架，而每一骨架又可持續細分，並對應到不同指標體系與指標組合。
要瞭解策略地圖與平衡計分卡運用，就需要知道此二工具在策略規劃（strategic planning）中的角色，如圖二所示。由圖可初步看出，其一，策略地圖與平衡計分卡乃是企業策略（strategy, our game plan，規劃力）與企業目標及行動方案（targets and initiatives, what we need to do，執行力）間的橋樑，其中策略地圖扮演演繹與轉化抽象策略之功能（translate the strategy）；而平衡計分卡即是用來衡量與聚焦，亦即量化目標值（通常就是關鍵績效指標KPI），並且將經營主軸聚焦到特定的企業議題上。
由上可見，策略地圖即是將策略內涵實體化（具體化，由抽象到具體），而平衡計分卡更進一步將策略議題數量化（數字化，可衡量化）與聚焦化（集中在特定企業經營環節）。經過此兩段的轉化與量化，策略不僅可以看的到，更可進一步衡量其目標值為多少，而後續的企業各部門或是個人的日常執行成果好壞即是由此檢驗。
圖三與圖四分別為策略地圖展開示意圖與平衡計分卡與行動方案之結合範例示意圖。由此縝密的邏輯圖表關係，輔以對應指標系統，再連接到實際執行方針與資源需求，讀者應可初步感覺，為何企業會將策略地圖與平衡計分卡當成企業”落實”策略規劃與執行行動的指引。因為此二工具不僅可將策略具體化，更進一步數量化，又可與實際企業每一經營環節結合。這也難怪，策略地圖受到企業喜愛，因為原本虛無縹緲的策略議題（或是策略規劃工作）可以如何遊戲般的進行與展開，又可當成後續追蹤標的。

委外？核心價值？企業流程？

早就想湊湊熱鬧談談委外開發的話題，不過先前忙這忙哪，總是抽不出時間來。老仙是黑手(機械工程)出身，對資訊科技和商業管理都不專精，對網友們的大作似懂非懂，當然不敢回應什麼，不過就近二十年的不務正業生涯，我對委外開發可謂感觸良多，且聽老仙一一道來。

兩岸四地規模大的軟體公司實在不多，能夠倚賴銷售套裝軟體生存者就更罕有。大企業的運作就不提了，中小規模業者多半是大小通吃，一方面依賴自家產品的優勢，強調它的共通性，然後吹噓它能輕易迎合各式各樣專案的需求，只要有利可圖，他們對承辦專案的態度多半都會有一試無妨的心態。

而對小型軟體公司而言，承接外判專案幾乎是他們的生存之道，老仙從前的小公司也是如此，所以說嘛，沒有了外判專案，老仙可能早就餓死街頭了。(仙按：中小型軟體業者多半不能直接與客戶接洽，他們大多透過與承包商(二判(盤)、三判(盤)等)洽談而取得合約。較大的專案，中間承包業者會多達數層，而小業者對大判或二判所委派的專案經理都配上「人肉路由器」(email router)的美名，我們給政府的血汗(稅)錢多半也是這樣被上中游業者坐地分肥，徒呼奈何！)

這些年來，血淚般的經驗告訴我不管你喜不喜歡，有些人和事是你不能不去面對的，委外開發正正是大小企業所無法逃避的「禍端」。[按：前文已經說明專案失敗者佔大多數。]所以，你喜歡也好，儘管你不願意，當一個專案項目開展後，委外(Outsourcing)便是採購管理 (Procurement Management)環節中不可或缺的部分。

而採購管理也不過是專案管理知識範疇中的一個環節，當然要在外購或自製(Make or Buy Decision)中二擇其一時，我們要考慮的事項當然不少。但是，縱然決定了向外採購，單就採購管理一項，專案經理和團隊要處理的事情還多的是，諸如草擬合約種類(Contract Type)及文本、收集投標人(Bidder/Seller)意向及建議、選擇中標者、安排合約細節管理事項、最終至結案管理，在在是專案團隊所必須處理而且要處理得宜的事，否則，要順利完成這單一項目恐怕還差很遠，更遑論整個專案了。

再說，在外購或自製分析(Make or Buy Analysis)環節中，一般建議考慮的事項多半是固定或持續成本(Fix & Recurrent cost)、直接及間接成本、公司策略、技術引進或提升、核心業務發展、企業彈性、以至相對收益等等，所以不管老仙個人喜好如何，都不會影響對採購項目的決定。然而，對一位專案經理來說，要判斷如何取捨，實在不是件易事。舉些例子來說吧：

曾幾何時IBM是世界第一大軟體供應商，時至今日，業內承接她外判(編按: 外包)的專案者多不勝數，你能籠統地說好是對是錯嗎？當MSDOS取代了PCDOS的時候，當她成為第一大硬體巨人的時候，我們的說詞恐怕並不一樣。又如我們的女仕們天天攜帶超貴皮包吧，或許大家都知道它是百分百手工製作，耗時數月甚或年餘才可完成，它之所以「貴得有道理」也在於此。
看倌們請想一想，為什麼他們不把工序外移內地勞工成本低的地方生產？如果核心製程或零配件不能外判，豈不是連一根鉚釘、一個電鍍程序也要自己來做？如果不自行製作，那麼她們為什麼又獨自為皮料加工？如果說皮料是好的核心所在，那麼設計師和那些巧手工匠呢？凡此種種都不是單一思考模式可以解決得來。

更甚者，今天的核心業務並不一定是明天的核心業務，若是如此，今天的決定當然有機會和明天的決定不同。如果我們還要考慮人事變遷、業務狀況、資金流、外在法規、政局變化等等，一個看似單純的「外購或自製」決定，其實一點也不簡單。

所以，你要問老仙如何是好的話，本仙只有四個字「因時制宜」。不要罵老子投機取巧，事實如此，沒有公式可循，也因如此，一位勝任的專案經理自有其存在價值。而要讓專案順利完成也絕對不是因為他擁有高超資訊科技本領，甚或預測未來的眼光，良好的溝通管理 (Communication Management)才是他的致勝必要條件。而溝通管理工作實際上佔用了一位專案經理九成的時間(老仙提示：PMP必考的哦！)，所以我們尊貴的人力資源中心經理們，請你們下次在招聘專案經理時，就不要只懂加入什麼精於SAP, Oracle, J2EE, XML, XLST, SQL, C, C++, RPG, Visual Basic, Cobol, SQL, PHP, AS400, Linux, Unix.......如果你真的找到一位這麼厲害的高手，老仙敢斷言他/她所負責的專案必定失敗告終。[仙按：程式高手多半有些怪脾氣，不易和人相處。]

作者現任國際專案管理組大中華地區分會織副會長暨專案管理課程(PMP)培訓師，具有14年的專案管理經驗。在此之前從事資訊科技工作超過18年，歷任不同的IT領域，有過IPO的實戰經驗，並曾位居香港兩間上市科技公司的管理層。

如何看人不走眼—结构化面试技巧

目的在于协助公司各业务部门参与面试、负责做录用决定的经理层，了解最新的甄选方法---目标选材，藉由结构式面谈问题的设计，摆脱面谈者的主观与印象，彻底改善传统面谈方法的缺失，使学员获得有效而实用的选材技能。

主_题_内_容：

第一步 避免面试前容易出现的误区
-信息不一致
-面试中泄密-定式（刻板印象）
-忽略情商逆商-寻找超人
-“俄罗斯套娃”现象

第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
-预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质
-素质及素质模型的介绍

第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答
-如何设定面试维度
-面试官导致无效提问的错误假设
-避免无效提问的方法

第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力
-如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法
-候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息
-会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者
-好记性不如烂笔头—面试笔记如何做
-掌控面试速度-双赢思维--维护候选人自尊
-如何注意自己的非语言性的信号

第五步 运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关
-建议使用的测评工具

第六步 准确地评价
-背景调查
-面试评估过程中常见10大误区及避免方法
-动机匹配度与原有团队成员匹配度

项目管理是IT服务企业的运营管理

项目管理是IT服务企业的运营管理
作者：甄进明 　阅读次数：1756 加入时间：2006-3-31 21:53:31

　　IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。

1 项目管理是IT企业运营管理的战略决策

　　IBM公司前CEO郭士纳（Louis V.Gerstner），成功领导了IBM公司从产品提供商到服务提供商的转型，他在《谁说大象不能跳舞》中写道，“我在服务型公司（麦肯锡公司和美国运通公司）和制造型公司（RJR纳贝斯克公司）都任过职。我仍然要强调的是，服务型公司比其它类型的公司要难管得多。”
　　在郭士纳的领导下，IBM 服务收入连年增长，IBM全球服务事业部已经成为IBM公司收入最大的部门。IBM在IT服务方面取得了辉煌的成绩，其成功的关键之一，是运营管理上采用以项目管理为核心的管理框架。郭士纳非常重视项目管理，曾多次指出，IBM公司的业务是以项目为基础的业务，确立了项目管理在IBM公司的战略地位。伴随着IBM公司服务业务的不断发展，项目管理已经成为IBM服务业务管理的核心运营管理体系。
　　IT服务企业是一种典型的项目型业务模式，即企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。企业选择和执行何种类型的项目，充分反映出企业的市场战略。跟踪企业所有项目的执行情况，便可以充分把握企业业务运作的整体状况。IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部都IT服务的项目型企业。国内IT行业内的系统集成公司、软件服务公司、咨询服务公司也都是项目型企业。
　　IT服务公司要比制造型的公司更难于管理。根本原因在于，IT服务是最近十年快速成长的行业，没有现成的、明确的管理模式和管理实践。相比之下，制造企业，已经有上百年的管理实践，其管理架构非常成熟，反映在管理系统上，有企业资源规划（ERP）软件，在MBA的课程里，有一套现成的完备的管理模式和管理过程，而且市场上也有一批精通并能够应用这些管理模式的经理人。如果设立一个制造型的企业，可以从市场上快速组织一个制造企业的职业管理团队，该团队可以按照一个明确管理架构，迅速投入开展工作。然而对于国内不断发展的IT服务企业，没有清晰的运营管理架构，目前市场上也缺乏IT服务运营的管理人才。
　　麦肯锡中国创始人潘望博先生离开中国时，指出中国企业需要加强的五大能力的建设：卓越的财务能力，强大的，出色的营销能力，杰出的战略能力，优秀人才吸引与培养能力。潘望博先生谈的运营能力，对国内不断发展壮大的IT服务企业，已经成为制约这些企业发展的一个瓶颈。
　　IT服务是项目型业务，企业的运营管理包括了销售和生产，即销售项目和执行项目，而且销售项目和执行项目又是通过项目管理紧密的联系在一起，因此项目管理就是企业的运营管理，项目管理必然是IT服务企业运营管理的一项战略决策。项目管理必须为企业的高层如CEO和董事会所关注，而不只是让处在企业中层的部门经理和项目经理进行关注，把项目管理定位到企业运营管理的战略决策，使其成为企业战略规划的一个重要部分。

2 建立以项目管理为核心的管理体系

　　项目管理体系的建立实施必须是自上而下，通过企业战略规划的方式进行。需要特别强调，企业项目管理战略规划的重点，不是讨论项目经理如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立企业以项目管理为核心的管理体系。企业高层制定项目管理方面的企业战略，其目标是管理好企业所有的项目。企业项目管理战略规划的工作，就是在企业建立一套项目管理的标准方法，并与企业的业务流程集成在一起，形成以项目管理为核心的运营管理体系。项目管理方法和业务流程相互配合，在实践中进行优化，将全面增加企业项目成功的机会，同时也使企业的相关部门以项目为导向，步调一致。 2.1 设立项目管理办公室（PMO）
　　企业实施项目管理战略规划，建立项目管理体系的第一步是设立负责推动项目管理的组织。这样的组织通常成为项目管理办公室（PMO，Project Management Office）。企业高层直接领导项目管理办公室（PMO）的工作，是实施项目管理战略规划的关键。
　　项目管理办公室（PMO）是在组织内部将项目管理的实践、过程、运作形式化和标准化的部门。通过标准化的方法和流程实施和反复使用，可以确保项目成功的机率上升。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是企业提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。
　　PMO是企业项目管理的核心，它在企业项目管理中起着至观重要的作用。不同的企业的PMO的设计会有所不同，一般来讲，PMO可以执行以下三种角色：
　　1. 项目管理的支持者：为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。
　　2. 项目的控制者：
　　a) 资源的分配：为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化。
　　b) 项目计划审批：对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化。
　　c) 项目检查和分析：持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。
　　3. 项目战略的管理者：
　　a) 制定项目管理的标准：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准。
　　b) 建立组织的项目管理文化：证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准。
　　c) 项目群管理（Project Portfolio Management）：确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。
　　无论是IBM公司，还是HP公司在其项目管理体系的建设过程中，都设有类似的项目管理办公室的组织，并发挥着重要的作用。
　　2.2 建立企业项目管理方法
　　　　企业项目管理战略规划的第二步是建立或明确企业项目管理的方法和过程。图1是一个项目管理方法的基本框架。


　　项目管理方法是一个结构化的方法。基于这种明确的项目管理方法建立项目的目标和整体实施计划，可以帮助企业科学、合理地选择项目。同时在项目启动后，确保企业的项目组和相关部门建立共同的项目目标和管理基准。结构化的项目管理方法可以帮助整天忙于日常经营活动的企业管理人员，以合理、井然有序的方式分析问题、进行决策。
　　项目管理的过程可以采用PMBOK的项目管理过程划分，即启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程，如图2所示。无论项目本身的特点还是阶段的划分，管理项目的过程都是基本一致的。项目管理过程一般都会反映到企业的业务流程中。


　　IBM全球服务事业部有自己的项目管理标准方法，即全球项目管理方法（WWPMM）。惠普咨询事业部在惠普和康柏公司合并前，全球标准的项目管理方法是FocusPM。
　　国内IT服务公司可以针对企业目前项目管理的应用状况和项目过程的特点，构建一个简明的项目管理方法，作为项目管理体系的基础。该项目管理方法，随着企业项目管理工作的不断深入，无论是管理方面，还是技术方面，可以逐步进行丰富。这也是企业项目管理知识积累的一个过程。
2.3 项目管理方法与业务流程的集成
　　企业项目管理战略规划的第三步是将项目管理方法与企业的业务流程集成，建立以项目管理为核心的业务流程。
　　企业的业务流程描述了公司如何开展业务，是公司业务人员开展业务并相互合作的指南。一般说来，公司运营管理走向成熟的标志就是具有明确的业务流程和相关标准。
在IBM公司和惠普公司，业务流程方面的审查，是业务部门接受公司的业务执行审计中的主要内容，通常涉及以下问题：该业务部门执行业务是否有明确、文档化的业务流程；该部门中的有关人员是否都接受过业务流程培训，并能通过各种途径查看业务流程文档进行学习；该部门执行业务是否按照业务流程的规定进行。
　　以项目管理为核心的业务流程是基于项目管理的过程设定的。基于过程进行管理是企业管理的方向。比如在ERP软件厂商中，SAP公司基于企业业务过程管理设计的ERP软件，淘汰了众多公司基于企业部门职能管理设计的ERP软件。
　　过程管理的业务流程是以业务开展过程为核心，将业务过程划分成阶段，重点定义参与业务过程的角色和职责，而不是定义职能部门。以角色为基础的业务流程强化了角色的作用，可以适应市场的变化并快速做出反应，因而具有很大的弹性。而且当部门和组织进行调整时，一般不会涉及业务流程的调整。这样，相对稳定的业务流程将在实践中不断完善。
　　IBM全球服务事业部和惠普咨询事业部的所执行业务流程都是以项目管理为核心，基于角色定义的过程管理流程。以惠普公司为例，其咨询事业部与FocusPM方法相匹配的业务流程叫ELCP（Engagement Life Cycle Process），由以下六个阶段组成：项目预设立、项目建议书和评估、项目选择、项目执行、项目保证阶段、项目的后续支持。

3 实施项目管理体系的建议

　　项目型企业的项目战略规划实施是一个过程。根据企业的状况，该过程需要半年到两年的时间。通常，项目战略规划实施过程分为三个阶段：企业高层通过战略研讨会达成企业实施项目管理战略的目标，并承诺实施项目管理战略；建立企业的项目管理方法和以项目管理为核心的业务流程，规划相应的组织角色、绩效考核等；实施以项目管理为核心的业务流程需要从简单到复杂，逐步实施。
　　3.1 选择项目和项目的初始过程
　　　　项目的选择和计划是国内企业项目管理上的薄弱环节，也是建立项目管理流程中需要特别加强的。实际工作中，企业的项目过程分为两个主要阶段：项目的选择过程和项目的执行过程。项目的选择是项目型企业业务能力的关键核心。
　　项目型企业的项目选择过程，是指从市场上获得商机到与客户签订项目合同的过程。过程开始于收集项目商机、进行简单评估，确定可能的目标项目，初步选择适合本企业的项目，然后对项目进一步分析，与客户进行沟通，制定项目方案和计划，通常还需要与客户进行反复交流，参加竞标，直到签订合同才算完成项目的选择过程。
　　在项目选择过程中，关键是对项目的定义和计划已经有相当明确的描述，应包括明确项目的目标、时间表、项目使用的资源和经费，而且得到执行该项目的项目经理和项目发起人的认可。项目执行则是依此进行管理。
　　IBM公司的一位资深项目经理说过，“好的项目经理选择对的项目”，很有道理。也就是说，项目经理在项目的开始前，必须对项目进行分析，判断项目是否正确，是否可以执行完成。
　　尽管项目经理常常没有挑选项目的权力，但有经验的项目经理接手项目后，会立即全面了解项目，与客户确认项目的目标，对项目进行分析，研究项目计划的可行性。当发现项目与初始计划有偏差时，必须与有关人员沟通，达成共识，得到客户和公司领导有针对性的承诺，以便项目可以按照计划进行。
　　项目选择过程是以项目管理为核心的业务流程中最重要的部分。企业首先要选择正确的项目才能成功执行。只有这样，项目才能为公司创造价值。
　　3.2 项目管理的财务体系是绩效考核的基础
　　建立支持项目管理的财务体系是IT服务企业运营管理的基础，也是企业进行绩效考核的基础。国内很多IT服务企业财务上没有进行按照项目进行核算，而是按照部门进行核算，项目经理得不到所负责的项目的财务的执行状况，公司层面也没有明确的按照项目核算的财务数据。没有明确的项目财务数据，项目的成本管理就成了一句空话。
项目管理的财务体系，首先必须能够按照项目进行核算，其中人工时和人工成本是个关键。人工是IT服务企业的主要成本之一，而且人工资源的有效使用直接关系到企业的盈亏。企业需要通过财务规划，确定单位人工时的成本，另外，企业通过人工时系统，纪录员工在单个项目上花的人工时数，两者相乘，便可得到项目中应该计入的人工成本。
　　其次，是能够按月进行项目的绩效统计，其中收入确认方法是关键。因为IT项目的周期较长，很多项目是跨企业的财务核算周期的，按月进行项目绩效统计，确认项目的收入和成本，是项目管理财务体系的关键。建议对于大项目采用完工百分比（POC）的方式，确认项目的收入。
　　在此基础上，可以设计企业的部门、项目经理、技术人员的考核指标，并且财务方面可以按时给出具体的数据。例如：技术人员在项目中工作的时间是考核的关键指标，可由工时系统给出。项目经理对项目的财务指标的控制是项目管理考核的关键，每月项目的收入和成本可以反映这一点。部门的收入是部门考核的关键，可由部门所有项目累加得到结果。
　　3.3 把项目风险管理落到实处
　　风险管理的过程由建立风险管理计划，进行风险识别，进行风险分析（定性和定量），制定风险应对计划，监控风险组成。风险管理和质量管理一样，都需要项目经理和公司两个层面进行工作。尽管项目经理经过培训，了解了项目中风险管理的过程和步骤，由于公司层面没有明确的程序和制度，基本上没有落实。风险管理是目前国内IT服务项目管理中相当薄弱的环节。
　　通过为国内IT公司进行的项目经理的培训工作，可以很明显看到在风险管理方面的问题。很多公司没有明确要求项目经理制定项目风险管理计划，有些公司的项目经理只是在项目启动时，按照要求进行了风险识别和分析，制定了风险应对计划，以后再也没用关于风险管理的活动。很少有公司进行正式的项目风险监控。
　　例如，某公司的项目经理反映，公司因为市场的原因，与客户签订了开口的项目合同，项目经理也不得不执行开口合同，但是对开口合同没有充分重视，而只是进行日常项目管理，到项目后期，因为是开口合同，项目验收出现大量问题，成为失败的项目。这个例子中，项目经理忽略了开口合同的风险，但是如果公司有定期的项目管理风险检查制度，是可以提醒督促项目经理进行此风险控制，在项目早期解决掉开口合同这一项目风险的。
　　根据在IBM公司和HP公司的工作经验，特别建议，国内IT服务企业可以通过使用项目管理风险检查表的方法与风险检查制度相结合，把项目管理落到实处。通常项目的风险识别和风险分析是一件非常没有标准过程，在项目过程中费时费力，而又不能保证结果的。公司通过开发和使用项目风险检查表，使项目经理可以在很短的时间内完成项目风险识别和风险分析的工作，项目经理再按照要求制定项目风险管理计划。风险检查表在全公司范围内使用，大大促进了公司在风险管理方面的沟通，同时公司定期审查项目经理的风险管理计划，检查项目风险状况，督促项目经理进行风险控制，并将重大风险报告公司管理层。

4 总结

　　项目管理体系的实施，让企业的各个层面的人员，特别是管理层面，在一个共同认同的框架上：讨论问题、分析问题、解决问题、进行决策。企业有认同的业务流程，有选择项目的标准，大家约定了做事的规则，而不必为每一件事都讨论，符合规则的，顺利放行，与规则不符，但需要进行的，大家做特别决定。把管理者从日常运行中解放出来，去专注处理特殊的事件，进行决策。
　　项目管理体系的实施，建立企业项目成本核算和分析，帮助企业的管理上精细化、透明化，把目标管理和绩效考核落到实处。项目管理体系的实施，能够显著地加强宏观和具体的项目管理能力，提高投资回报，降低成本和防范风险。
　　项目管理体系的实施，建立了一套系统化的管理体系，帮助企业的运营管理走向简单，提高效率。

小心，须防几种创业陷阱！

小心，须防几种创业陷阱！
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来源：阿里巴巴 时间：2006-8-1 14:49:53 字体大小：[小] [中] [大] 来源：经理人

一不留神，创业者多年积攒的资本一夜之间就会化为乌有
李江的贸易公司刚刚成立不久，就接到了朋友为他带来的一笔所谓大客户订单。然而，过于相信朋友的他，因为急于获得这个订单，在客户仅仅付了一点定金和草签了一份合同之后，就贸然把大部分货品发给对方，结果竹篮打水，赔了夫人又折兵。

一个企业从创立到成功，除了要有客户和市场之外，不可忽视的就是要认清创业路上埋伏的陷阱。创业有高风险，一不留神，也许创业者多年积攒的创业资本一夜之间就会化为乌有。创业最普遍的陷阱有哪些？创业者能躲得开陷阱的诱惑吗？

最普遍的创业陷阱

1. 核心业务外置。经理人第一次创业期间，对于业务的选择是最重要的。但是往往因为创业初期，人手不够，创业者过于劳心劳力，而将公司核心业务让团队其他成员分享。原国企出身的张伟就是因为截取了原企业的核心客户资源而自己创业，现在在与客户的关系维护中，张伟偏偏将几个团队开拓人员组成客户关系维护小组，恰恰忽视了团队成员模仿他原来的做法的危险性。

点评：公司的核心业务同企业的生死存亡紧密相关，核心业务包括核心技术、客户资源、资金等方面，创业者切不可在创业初期因为人手不够而轻易让团队其他成员掌握。

2. 股权结构理想化。创业者为了鼓励创业团队的奉献精神，加强他们的信心，给团队成员的股权份额偏大。赵祥第一次创业的失败就是因为股权结构过于理想化，给创业团队包括他自己在内的四个骨干平均股权，各占1/4，结果造成提意见的一堆，做事情的没多少。

点评：创业期的公司，起最大作用和关键因素的就是创业者个人，明明是创业者一个人在起着主要支撑作用，但却仅仅为了加强员工的信心，平均股权，等有了收益，会让创业者感到严重不公平，本来就是不想给别人打工才出来创业，结果自己的投入最辛苦，而且是拿自己的命和未来的幸福以及健康在交换，结果有了收益才占1/4，自然会让创业者不甘心。因此，切不可为了激励员工，就拿着公司股权和最终权力去激励别人。

3. 大客户陷阱。这也是创业者最经常遇到的陷阱之一。创业初期，当然最需要的就是客户和市场，只有自己的产品或服务卖出去了，才能产生收益，而此时，大客户的出现自然让创业者喜上眉梢。不过很容易的，大客户就会是你的陷阱。一家新成立的电信公司，由于创业者以前的人脉资源，很轻松地掌握住了一个大客户，依靠大客户的订单，存活了一年半。然而当客户突然有一天要终止与这家电信公司的合作时，老板才发现，失去了这个客户，公司将很难存活下去。

点评：创业初期碰到一个大客户尤其是可以支撑公司发展的大客户非常不容易，但千万不要只守着这一个客户，却忘了开发新客户。创业者一定要有清醒的认识，未雨绸缪，居安思危。

4. 将事业建立在假设上。为了鼓舞自己的信心和实现自己的理想，创业者还经常以假设为前提，假设公司可以占到市场份额的百分之多少，假设几年可以盈利，假设每个团队成员都很努力，假设自己投入多少成本，等等，经常以偶然、可能等思维来思考公司前景问题。当初怀着一腔热血，不满于在原来企业所遭受的不公平待遇的赵益，就是因为在建设企业之初，先假设投入多少成本，多久可以获得一定的回报，而导致战略和执行无法具体而细微的落地，让企业在第一年中艰苦行走。

点评：创业者本人的思维模式和素质，这才是创业过程中真正的陷阱，如果创业者把团队把企业建立在梦想和理想上，必定失败。创业者千万不要把公司的生死存亡建立在假设上，空有一腔热情，一定要落实、落地，一定要有实际的现金流入，尤其是不能建立在可能的基础上，不能不从实际出发。创业者要有学者的头脑，劳动者的腿，教练的手。想问题的时候可以是一个理想主义者，但是做企业一定要从实际出发。

5. 丧失信心，容易放弃。经理人出来创业之前，都有不错的地位和收入，但是创业是拿着自己积累的资本在闯市场，创业的实际艰难未必是之前创业者和团队成员所想到的。因此，往往要投入大量的精力和资金，即使一切事情做对，但最后也不一定就能成功，因为创业是需要一定机遇的。当碰到问题，看不到投入的成本转化为利益时，创业者包括创业团队就会开始怀疑自己，丧失信心，很容易就放弃。佟静在创业之前，有很好的收入，但是对于创业困难，他和当时的几个朋友都估计不足，普遍认为创业太难了，大家开始退缩的时候，就会出现各种各样的怪话。